Как написать стратегический план организации. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Крафт-Эксперт' Пример написания стратегии развития компании

Введение

Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы

1 Типы стратегии бизнеса

2 Выработка и выполнение стратегии фирмы

Стратегия ООО «Крафт-Эксперт»

1 Общая характеристика ООО «Крафт-Эксперт»

2 Анализ внешней среды ООО «Крафт-Эксперт»

3 Разработка стратегии ООО «Крафт-Эксперт» и рекомендации по ее реализации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Как правило, в большинстве случаев, правильное стратегическое решение может привести предприятие к состоянию могущества. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности предприятия.

Одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы и определяет объект, предмет, цель и задачи работы.

Объектом работы является ООО «Крафт-Эксперт», предприятие оптовой и розничной торговли канцелярскими товарами.

Предметом исследования является технология разработки и внедрения стратегии предприятия ООО «Крафт-Эксперт».

Цель работы - изучение теоретических основ стратегии предприятия и разработка стратегии развития для ООО «Крафт-Эксперт».

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

· Исследовать понятие стратегии развития предприятия

· Выявить особенности выбора стратегии развития предприятия

· Провести диагностику развития бизнеса ООО «Крафт-Эксперт».

· Проанализировать факторы внешней среды: прямого воздействия - поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы; косвенного воздействия - состояние экономики, политические и социокультурные факторы, научно-технический прогресс и международные события.

· Реализовать выбор стратегии развития предприятия из ряда предложенных альтернативных решений и разработать необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

При выполнении работы были использованы технологии теории управления и стратегического менеджмента, основанные как на теоретических исследованиях, так и на практическом опыте ведущих зарубежных и отечественных специалистов по вопросам управления организацией. Задействованы работы авторов: Виханского О.С, Наумова А.И., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Мескона М.Х.

Применен анализ внутренней и внешней среды организации с помощью метода «SWOT» - широко признанным подходом, позволяющим установить линии связи между силой и слабостью, присущие организации, и внешними и внутренними угрозами и возможностями. Данные установленные связи используются для разработки и выбора стратегии развития предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.

В первой главе данной работы исследовано понятие стратегии развития, проведен анализ существующих стратегий развития, представлена методика выбора стратегии развития предприятия.

Во второй главе проведено исследование бизнеса ООО «Крафт-Эксперт», проведен анализ внутренней и внешней среды организации, проведен анализ конкурентов, поставщиков и в целом конкурентоспособности фирмы, сделан выбор стратегии развития, произведена оценка данной стратегии и приведены рекомендации по реализации стратегии и стратегическому контролю.

1. Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы

1.1 Типы стратегии бизнеса

Цикл стратегического управления состоит из пяти управленческих процессов, между которыми существует как прямая, так и обратная связь, и соответственно обратное влияние каждого на остальные и на всю совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления, схема которого изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Определение бизнеса и функционального назначения (миссии) организации.

Определение бизнеса организации предполагает определение удовлетворительной потребности, определение потенциальных потребителей и определение способа удовлетворения потребностей потенциальных потребителей.

Другими словами необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы удовлетворяем?»

Формулировка миссии организации так же может быть получена при ответе на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда движемся?» Миссия будет эффективной, если может помочь организации стать лучше, в ней отражено истинное видение будущего организации, и ее разделяет большинство сотрудников организации.

Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Долгосрочные цели организации определяются на 3 - 5 лет и более, краткосрочные на 1-2 года. Иногда на предприятиях не распределяются цели на долгосрочные и краткосрочные, а формируются цели высшего порядка, называемые стратегическими, например: оставаться доминирующем лидером, как производителя товара А; интенсифицировать усилия компании по производству товаров В; повышать прибыльность за счет улучшения качества продукции и т.д.

Разработка стратегии организации.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:

а) корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах, конгломератах). Здесь принимаются решения о продажах, ликвидациях, перепрофилировании отдельных сфер бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

б) сферы бизнеса - уровень первых руководителей независимых организаций или входящих в состав диверсифицированных организаций, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

в) функциональный - уровень руководителей функциональных сфер, финансов, маркетинга, производства и т.д.

г) линейный - уровень руководителей подразделений организации или представительств, филиалов.

Принцип иерархической подчиненности координирует стратегическое управление на всех уровнях. Стратегический план нижнего уровня должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. При этом приходится решать такую проблему, как различие интересов различных функциональных подразделений.

Реализация стратегии организации

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимо, чтобы цели и планы стратегии были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Так же необходимо, чтобы руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, и проводится коррекция предшествующих этапов в зависимости от состояния и требований основных объектов окружения. Основным критерием оценки выбранной стратегии является следующая оценка - приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Также оценивается - насколько выбранная стратегия соответствует потенциалу и возможностям фирмы, персонала, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что стратегии развития предприятия, их разработка, выбор и программа выполнения это составной - наиболее ответственный этап стратегического управления, важнейшая функция в управлении организации, обеспечивающая длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» .

Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли.

Также усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Признаки классификации стратегий развития предприятия:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегии управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Глобальные стратегии конкуренции.

При организации бизнеса в какой-либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:

Первый: Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от:

· производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет);

· производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).

Второй: Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.

Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта.

Стратегия минимизации издержек.

Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

При большей загрузке увеличивается износ оборудования, при меньшей увеличивается себестоимость продукции.

Недостатком стратегии минимизации издержек является относительное противоречие со стратегией дифференциации. Оно частично устраняется применением гибкого производства, для чего необходимы:

а) низкие издержки перестройки и переналадки производственного оборудования;

б) максимальное проявление производственного эффекта масштаба при небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.

Дифференциацию можно разделить на два вида:

Горизонтальная (цена примерно одинакова, средний уровень дохода потребителей одинаков);

Вертикальная (цены и средний уровень дохода потребителей разный).

Применение стратегии дифференциации дает успех при преобладании неценовой конкуренции, и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Недостатки стратегии дифференциации:

Увеличение себестоимости продукции за счет невозможности использования достоинств эффектов масштаба;

появление на рынке более дешевых подделок;

усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Успех данной стратегии зависит от:

Существования большой группы потребителей, чьи потребности в товаре с определенным назначением отличаются от среднестатистических;

Существования небольшой группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере;

ресурсы организации не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.

Недостатки стратегии фокусирования:

Исчезновение различий в значимых для потребителей целевого сегмента на общий рынок;

Усиление дифференциальных тенденций среди организаций, действующих на рынке.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

Организации, применяющие эту стратегию, создают конкурентное преимущество и возможность получения сверхприбыли за счет увеличения рентабельности продажи или создания нового круга потребителей. Другим вариантом является продажа новых технологий другим организациям.

Недостатком стратегии инновации является большая доля риска. Основным способом снижения риска является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов, при чем каждое следующее включение обычно больше предыдущего. Данная стратегия используется чаще малыми фирмами, имеющими лишь две альтернативы - победить или проиграть, а поэтому почти ни чем не рискующие.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить время. Организации, использующие эту стратегию, производят адаптацию новой продукции в максимально короткие сроки. Если при этом это будет сделано быстрее своих конкурентов, ей предоставляется получение дополнительных прибылей.

Стратегии оперативного реагирования отдают предпочтение чаще всего организации занимающиеся подделкой фирменной продукции всемирно известных производителей.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как целое существенно отличается от простой суммы составляющих его бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения в портфель бизнеса организации новых его направлений посредством:

· приобретения организаций;

· создания новых организаций;

· слияния организаций;

· создания совместных организаций.

Использование диверсификации в одном портфеле сфер бизнеса может привести к синергетическим эффектам, т. е. возрастанию эффективности деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему. Они проявляются в снижении объединенных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, имеющих один портфель бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении имеются следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис);

· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

· управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Пример маркетингового стратегического соответствия - это стоимость создания торговой марки. Организация располагающая известной торговой маркой затратит меньше ресурсов при продвижении нового товара по сравнению с организацией, не имеющей таковой, при прочих равных условиях.

Стратегия диверсификации может быть двух видов:

· связанная (предполагает наличие имеющихся стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих);

· не связанная.

Связанно диверсифицированные организации называются концернами. На практике при общеэкономическом спаде большие шансы на выживание имеют именно концерны. Минимизация затрат становится первоочередной задачей, с которой концерны справляются лучше.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.

Преимущество стратегии несвязанной диверсификации заключается в снижении риска, т. е. различные отрасли могут одновременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Появляется возможность запланировано менять акценты на товарах и услугах, имеющих сезонный характер в зависимости от ожидаемого спроса.

Успех конгломерата зависит от предвидения и способности управленческого ядра выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса.

Недостаток конгломерата, как уже было сказано выше, менее эффективная минимизация издержек в условиях экономического спада.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменение во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что одно из сфер бизнеса перестает быть рентабельной, и единственным правильным решением может быть прекращение ее деятельности. Рассмотрим варианты реализации этого плана:

Продать более не привлекательную организацию (в этом случае нужно найти организацию, сферы бизнеса которой имеет максимальное стратегическое соответствие);

Ликвидация (при этом варианте следует учесть, что стоимость распродаваемых по отдельности активов организации может быть ниже);

Банкротство (способ к которому нужно прибегать в самом крайнем случае, т. к. может пострадать имидж всего бизнеса).

Стратегия изменения курса и реструктуризации.

желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля или даже сохранить его существование является основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации.

Имеются следующие способы стратегии изменения курса:

· концентрирование на восстановлении прибыльности убыточных сфер бизнеса;

· изъятие ресурсов из слабых сфер и направление их в более перспективные («снять урожай»);

· введение режима экономии во всех сферах;

· продажа слабых сфер и приобретение привлекательных;

· смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

· мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

· Стратегия реструктуризации предполагает устранение одних сфер из портфеля и включение других.

Стратегия применяется в следующих случаях:

в корпорации отсутствуют долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

Совет директоров решает изменить сферу бизнеса;

появление новых технологий, требуют занять позицию в новой перспективной отрасли;

продажа нескольких сфер бизнеса с целью приобретения новой перспективной отрасли;

основные сферы бизнеса теряют привлекательность.

Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение она получила в середине 80-х годов, когда стало ясно, что «международные диверсифицированные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями». Такие компании «способны захватывать новые рынки и успешно конкурировать за счет продажи товаров в течении определенного промежутка времени по более низким ценам, покрывая убытки прибылью получаемой на уже освоенных рынках».

В этом случае может реализовывать стратегию глобализации, т. е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Яркий пример тому компания «Mc Donalds». Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии относят совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Основные направления реализации наступательной стратегии.

Наступление на сильные стороны конкурента (получение доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; свести на нет преимущества более сильных конкурентов путем снижения цен, использования сравнительной рекламы в рамках действующего законодательства, а так же наделение продукции качествами, важными для клиентуры конкурентов).

Здесь следует отметить, что адекватность применяемых действий должна определяться «запасом прочности» наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в географических регионах, не освоенных конкурентами; развитие направлений, которыми конкурент пренебрегает или с которыми не справляется; концентрация усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют невысокое качество).

Если организация подверглась нападению, ей необходимо предпринять ряд мер оборонительной стратегии:

Неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой линии: запуск продукции с параметрами аналогичными к таковым у товаров конкурентов; поддержание низких цен; заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами; бесплатное или недорогое обучение персонала организации-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлению новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; увеличение сроков гарантии; активное участие в разработке и освоении новых технологий, патентование перспективных технологий и т. п.).

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.

Основным мотивом для проведения стратегии вертикальной интеграции является укрепление конкурентного преимущества организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Стратегия для отраслевых лидеров.

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера - сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).

Можно выделить три основные стратегии:

· стратегия нападения по принципу «есть только два вида движения: вперед и назад» (поддержания инновационной деятельности, запуск новых технологий товаров, максимальное увеличение рыночной доли);

· стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании (увеличение входных бартеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на научные исследования, выход на рынок товара под собственной торговой маркой и т. д.);

· стратегия демократизации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил (намеки о наказании любых агрессивных действий; при попытке конкурентов захвата части рыночной доли - еще большего снижения цены, больше рекламных усилий, больше дилерских скидок и т. д.)

Рассмотренные базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.2 Выработка и выполнение стратегии фирмы

Выбор стратегии - это главный момент всего стратегического управления. Ее выбор происходит после тщательного анализа всех внешних опасностей и новых возможностей, приведя с их учетом в соответствие всю внутреннюю структуру предприятия. Определить стратегию - значит принять решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, какое направление развития принять, какое место занимать на рынке. «Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять» .

Процесс выбора можно разделить на три стадии:

· разработка (создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей, успех определяет разработка возможно большего числа альтернативных стратегий). Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям»;

· доводка, выбор (стратегии дорабатываются до уровня, соответствующего целям организации, формируется общая стратегия);

· оценка (рассматриваются варианты в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей).

На определение стратегии влияет множество различных факторов. Рассмотрим основные ключевые факторы, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии:

Привлекательность отрасли и позиция фирмы в этой отрасли.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста, т.е. стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидерством. Если отрасль бурно развивается, то ставку нужно делать на стратегию концентрированного или интегрированного роста. К примеру, журнал «Эксперт» в рубрике «Передел собственности» приводит подобный факт, как мощная структура «Газпром» в нелегкой борьбе пытается приобрести в собственность Томский нефтехимический комбинат. Причина: «И мировая, и российская практика показывают, что наиболее эффективно работают вертикально-интегрированные компании: добыча сырья и глубинная переработка. Так получается наиболее эффективно и с точки зрения налоговой нагрузки, и с точки зрения издержек производства, и с точки зрения эффективности продаж».

Если же отрасль в упадке, то стоит остановить выбор на стратегии диверсификации. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, либо при отсутствии таковых покинуть данную отрасль.

В случае значительного усиления конкуренции, компания обязана предпринять меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть активное наступление на конкурентов, изменения в политике «Цена - стоимость - прибыль», внедрение новых технологий.

В зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии, представленную на рисунке 2.

Состояние внешнего окружения и степень зависимости от внешней среды.

Внешняя зависимость, в ряде случаев, может играть наибольшую роль в выборе стратегии фирмы, по сравнению с остальными факторами. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием, условиями взаимодействия с природной средой, состояние экономики в стране и за рубежом и т.п.

Характер целей.

Какие цели ставит предприятие? Какими ценностями руководствуется при принятии решений? Ответ на эти вопросы определяет уникальность и оригинальность выбора стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения высшего руководства.

На решения менеджеров часто влияют собственные взгляды на то, какими способами конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Иногда это влияние на стратегию происходит просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение».

Внутренняя структура организации, сильные и слабые стороны организации и конкурентные возможности.

Критерием выбора альтернатив стратегий должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Не следует строить стратегии на основе не знакомых или малознакомых видов деятельности. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии - ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость).

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда

При выработке стратегии необходимо учитывать как положительные, так и отрицательные результаты предыдущих стратегий. К тому же в связи с переходом к новым стратегиям невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств. Поэтому необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно могут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Временной фактор.

Фирма не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появится возможность для этого. Та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени, очень часто добивается успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе.

Исходя из указанного множества факторов, вырабатывают несколько стратегических направлений, из которых и делают окончательный выбор. Каждая стратегическая альтернатива представляет организации разные возможности и имеет разные затраты и результаты.

Начальным этапом в разработке стратегических альтернатив - является стратегическая сегментация. При ее применении делается анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы на предмет вероятных опасностей и открытия новых возможностей. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, в котором организация работает или желает получить выход. Из общего набора стратегических зон хозяйствования выбирается достаточно узкий круг, обеспечивающий максимально выгодные условия. Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выбором соответствующих сегментов рынка. Успех организации зависит не только от рынка сбыта, но и от следующих понятий:

· зона стратегических интересов (альтернативные источники снабжения стратегическими ресурсами);

· группа стратегического влияния (государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов).

Таким образом, определение в стратегии - центральный момент стратегического планирования. Все многообразие стратегии, которое организации используют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Моментом окончательно завершающим выбор стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Необходимо выбрать такую стратегию, которая решала бы не сиюминутные задачи, а обеспечивало бы максимально эффективную работу организации в будущем. Выбранный способ стратегии должен быть тщательно исследован и изучен, то есть, учтены все имеющиеся факторы.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководителя и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения.

2. Стратегия ООО «Крафт-Эксперт»

2.1 Общая характеристика ООО «Крафт-Эксперт»

ООО «Крафт-Эксперт» активно развивающееся на челябинском рынке канцтоваров предприятие, созданное и действующее в форме общества с ограниченной ответственностью.

Компания расположена по адресу г. Челябинск, ул. Кирова, 19.

Основные направления деятельности компании «Крафт-Эксперт»:

оптовая торговля.

комплексное обслуживание организаций.

Компания работает только с крупнейшими производителями, которые несут ответственность за качество продукции и способна обеспечить эффективную логистику поставок товара и доступные цены.

Она предлагает широкий ассортимент продукции фирм лидеров мировой индустрии канцелярских и офисных товаров: «Erich Krause», «PILOT», «CITIZEN», «Parker», «Stabilo», «Koh-i-noor», «Centropen», «Proff», «KW-Trio», «HOPAX», «Kangaro», «Fellowes», «TRODAT», «Pigna» и др. Кроме того, «Крафт-Эксперт» активно сотрудничает с крупнейшими российскими производителями, выпускающими только качественную продукцию: «Hatber», «Стамм», «Луч», «Гамма», «Художественные материалы», «Архангельский ЦБК», «Полотняно-Заводская Бумажная Фабрика», «Туринский ЦБЗ», «СЗЛК» и др.

Политика компании строится на постоянном расширении и обновлении ассортимента товаров. Определяя ассортимент, руководство компании регулярно анализирует рыночную ситуацию и старается быстро реагировать на любые изменения конъюнктуры, поэтому почти всегда могут предложить партнёрам качественные товары по приемлемым ценам и обеспечить комфортные условия сотрудничества.

Миссией компании ООО «Крафт-Эксперт» является обеспечение юридических и физических лиц качественными кантоварами по доступным ценам.

Основной целью в долгосрочном периоде для ООО «Крафт-Эксперт» является достижение уровня 50% рынка канцелярских товаров Челябинской области.

Краткосрочной целью (на ближайшие 2 года) является создание базы постоянных партнеров и потребителей общим объемом не менее 20% рынка канцелярских товаров Челябинской области.

Цель ООО «Крафт-Эксперт», как и любого другого коммерческого предприятия, - извлечение прибыли, а также расширение рынка товаров и услуг и удовлетворение потребностей организаций в канцелярских товарах. Для достижения этой цели необходимо постоянно стремится к увеличению товарооборота, привлечению покупателей, улучшению качества обслуживания, расширению ассортимента реализуемых товаров, изучению покупательского спроса.

Для решения этих поставленных задач необходимо установление положительных взаимоотношений между служащими и клиентами. Характеризуя организацию деятельности компании необходимо остановиться на условиях работы с клиентами:

За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер, который профессионально и в короткие сроки организует весь процесс покупки и доставки товара, с учётом специальных пожеланий клиентов.

Индивидуальные условия для постоянных клиентов.

Бесплатная доставка товара по г. Челябинску при сумме покупки свыше 2000 руб.

Доставка товара по г. Челябинску в течение 48 часов.

Возможность работы под заказ.

Торговый зал компании «Крафт-Эксперт»» является демонстрационной площадкой для корпоративных клиентов, где можно ознакомиться с товаром, и значительная часть корпоративных клиентов часто приходят через торговый зал. Специалисты считают, что без корпоративных продаж перспективы развития сетей канцелярских и офисных товаров нет. У этого канала сбыта есть ряд преимуществ перед розницей: организации являются основными потребителями канцелярских и офисных товаров, которые им требуются в значительном объеме. Кроме того, фактор сезонности здесь не играет значения.

Организационная структура управления предприятия имеет огромное значение при формировании и особенно реализации стратегии развития предприятия. Организационная структура ООО «Крафт-Эксперт» отражена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура Управления Компании «Крафт-Эксперт»

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что она сформирована по линейно-функциональному типу и достаточно оптимально.

С целью своевременного выявления и устранения недостатков в финансовой деятельности и нахождения резервов улучшения финансового состояния предприятия, проводит финансовые анализы с использованием современных программ 1С. Так анализ финансового состояния предприятия проводится в программе 1С «Финансовое планирование».

Деятельность ООО «Крафт-Эксперт» является прибыльной. Наличие у предприятия чистой прибыли, показанной на рисунке 4, свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Рис. 4. Чистая прибыль (убыток)

Дебиторская и кредиторская задолженность.

Дебиторская и кредиторская задолженности представлены на графике. В течение года дебиторская задолженность снизилась, а кредиторская - повысилась.

Рис. 5. Краткосрочная дебиторская и кредиторская задолженность

Финансовая устойчивость.

Таблица 1. Коэффициент уровня собственного капитала

Анализ финансовой устойчивости ООО «Крафт-Эксперт» позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,139 (при рекомендуемом значении не менее 0,100) (табл. 1).

Таким образом, у ООО «Крафт-Эксперт» имеются возможности привлечения дополнительных заемных средств.

Платежеспособность.

При необходимости ООО «Крафт-Эксперт» сможет погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Об этом свидетельствует значение показателя «Коэффициент покрытия» (коэффициент покрытия краткосрочной задолженности оборотными активами), который составил 0,821 при рекомендуемом значении от 0,80 до 1,50 (табл. 2).

Таблица 2. Коэффициенты платежеспособности

Кроме того, можно предположить, что со сроками выполнения обязательств предприятие справляется, или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатится с кредиторами в течение установленного срока, поскольку показатель длительности оборота кредиторской задолженности, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.

Комплексная оценка финансового состояния предприятия.

Предприятие относится ко второй группе инвестиционной привлекательности. По результатам всестороннего финансового анализа различных аспектов деятельности ООО «Крафт-Эксперт» можно сделать следующий краткий вывод: предприятие находится, в целом, на приемлемом уровне. Предприятие имеет удовлетворительный уровень доходности. Следует отметить, что данное Предприятие достаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, ООО «Крафт-Эксперт» является динамично развивающимся предприятием, эффективное управление которым требует стратегического планирования.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Крафт-Эксперт»

Анализ внешней среды является обязательным условием качественного и основанного выбора стратегии предприятия. Поэтому проанализируем основные элементы внешней среды ООО «Крафт-Эксперт» и начнем с уровня конкуренции на рынке канцелярских товаров в Челябинской области.

Вообще конкуренция на рынке, участником которого является Компания «Крафт-Эксперт» характеризуется высоким уровнем конкуренции. К основным игрокам рынка относятся: «Кнопка», «Канцбюро», «Карандаш», «КЛЕРК ПЕТРОФФ», «Гефест» и др.

Компания «Крафт-Эксперт» строит взаимоотношения с клиентами только на основе взаимовыгодного партнёрства. Такой подход к организации бизнеса является гарантией стабильной и уверенной деятельности компании.

Помимо душевного и компетентного взаимодействия с партнерами и покупателями, «Крафт-Эксперт» разработало для них две программы, основной целью которых является формирование лояльности потребителя. Первая касается юридических лиц: им предлагается заключить с компанией договор на комплексное обслуживание, после оформления заказов в рамках этого договора начинает работать система накопительных скидок, размер которых зависит от объемов всех предыдущих заказов данной организации.

В настоящий момент запускается подобная программа и для частных покупателей, предполагающая выпуск пластиковых карт, предоставляющих скидки постоянным покупателям, и заполнение клиентом соответствующей анкеты, которая позволит готовить индивидуальные предложения для каждого покупателя. Компания осуществляет также и корпоративные продажи - доставку товаров в офисы по предварительным заказам. Сочетание корпоративно-розничных продаж является наиболее удачным на данном рынке, поскольку они хорошо дополняют друг друга.

Анализ внутренней и внешней среды рекомендуется продолжить составлением перечня сильных и слабых сторон организации, а так же как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для этого наиболее признанным методом является SWOT - анализ, который приведен на рис. 6.

Рис. 6. Матрица СВОТ ООО «Крафт-Эксперт»

Резюмируя аналитические исследования по рынку канцелярских товаров в Челябинской области представленные в средствах массовой информации, стоит отметить следующее:

Благодаря инициативному и целеустремленному коллективу, а так же его высокой квалификации налицо обнадеживающая тенденция к ожидаемому успеху в деле завоевания продукцией предприятия значительной доли на рынке канцелярских товаров.

Слабая маркетинговая активность, а так же его неразвитость является недостатком предприятия.

Динамика внешней среды указывает на преобладание возможностей над угрозами. Вполне весомым фактором внешней среды, нарушающим спокойствие и гарантированную стабильность, являются условия жесткой конкурентной борьбы за каждого клиента, за каждый процент сегмента рынка, за каждый неохваченный географический рынок сбыта. Удержать, а тем более увеличивать в таких условиях завоеванные объемы довольно сложно.

Подводя итог, на данном этапе, можно говорить о наличии положительных предпосылок осуществления продвижения канцелярских товаров ООО «Крафт-Эксперт».

Анализ внешней среды предприятия, включая рынок Челябинской области.

Во внешнюю среду предприятия входят факторы прямого и косвенного воздействия, влияющие на внутреннюю среду и косвенно изменяющие её.

Факторы прямого воздействия внешней среды на предприятие:

Поставщики;

Законы и органы государственного регулирования;

потребители;

конкуренты.

Факторы косвенного воздействия внешней среды на предприятие:

Технология (уровень её развития)

политическая обстановка (стабильность или политические перемены, их содержание и характер);

социокультурные факторы (культурные традиции, национальные различия, личностные ценности и преобладающие установки).

ООО «Крафт-Эксперт» является оптовой фирмой, и продажа продукции розничным покупателям не является приоритетным направлением деятельности. Соответственно выбранная стратегия развития ООО «Крафт-Эксперт» должна учитывать и эту особенность.

стратегия управление развитие

Определение стратегии - это главный этап стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу распределения ресурсов в соответствующих областях бизнеса, по поводу направления развития организации и занимаемом ею месте на рынке.

Согласно матрице выбора стратегии развития, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, предложенной Томпсоном и Стриклендом, позицию фирмы ООО «Крафт-Эксперт» можно отнести к 1-му квадранту стратегий, показанных на рисунке 1. Это связано с тем, что конкурентную позицию фирмы можно оценить как достаточно сильную и динамику роста рынка на продукцию достаточно быструю. Рост отрасли для предприятия, или точнее рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год, а так же за счет благоприятной экономической ситуации в стране, распространение здорового образа жизни и популярности натуральных продуктов. Принадлежность фирмы к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

1. Стратегии концентрации или концентрированного роста. Конкретными стратегиями этой группы стратегий являются:

· Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

1. Стратегии вертикальной интеграции. Среди них выделяют два основных типа стратегий:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

2. Из сформированных с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ООО «Крафт-Эксперт», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

Усиления позиций на рынке;

развития нового рынка существующего продукта.

Выбранная стратегия развития предприятия соответствует требованиям со стороны основных субъектов окружения (всех, кроме конкурентов):

Руководство ООО «Крафт-Эксперт» с помощью выбранной стратегии развития имеет возможность привести фирму к выполнению главной цели: «Быть лидером по поставкам канцелярских товаров в Челябинской области».

Поставщики, в ходе реализации фирмой выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого фирма может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки продукции.

Потребители получают широкий ассортимент продукции по доступным ценам со склада у представителя ведущих заводов Венгрии и России, экономя тем самым деньги и время на поиск и доставку продукции.

Увеличение оборотов реализации продукции ООО «Крафт-Эксперт», соответственно и прибыли предприятия, влечет за собой дополнительные налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, а, следовательно, это вклад предприятия в благосостояние города, области, страны.

Рост бизнеса, как результат четкого и правильного следования выбранной стратегии развития предприятия влечет за собой создание новых рабочих мест, обеспеченных стабильной заработной платой и достаточно весомым социальным пакетом.

Выбранная стратегия в полной мере учитывают факторы динамики роста рынка, потенциал и возможности фирмы, поскольку именно эти параметры были определяющими при позиционировании фирмы на матрице Томпсона и Стрикленда. Риск, заложенный в указанной стратегии, вполне приемлем как по причине отсутствия возможности возникновения каких-либо негативных катастрофических явлений, так и в связи с тем, что он вполне оправдан возможным положительным результатом.

Реализация стратегий развития ООО «Крафт-Эксперт» вполне реальна потому, что она, по сути, является продолжением направления развития предприятия на сегодняшний день. Не придется проводить в жизнь значительных изменений в стратегической деятельности предприятия, которые, как правило, порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».

Решающая роль на стадии реализации стратегии принадлежит высшему руководству, деятельность которого может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Рекомендациями для руководства ООО «Крафт-Эксперт», является ознакомление с приведенной процедурой выбора стратегии развития предприятия, реализация приведенных этапов деятельности на стадии реализации стратегии и стратегического контроля:

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанной стратегии для:

· окончательного уяснения сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствию друг другу и состоянию среды;

· широкого доведения идей стратегий и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Каковы количественные критерии намеченной цели и одинаковы ли они ко всем направлениям деятельности? Каковы границы декларируемого Уральского региона и не сдерживает ли себя предприятия в развитии, ограничивая свою главную цель такими географическими рамками?

По сущности выработанной стратегии развития ООО «Крафт-Эксперт» можно отметить следующее: усиления позиций на рынке - деятельность для предприятия не новая. В принципах работы фирмы заложена приоритетная ориентация на потребности клиентов.

К каждому клиенту фирма проявляет индивидуальный подход, постоянно совершенствует качество обслуживания, разрабатывает и внедряет новые услуги: поставка продукции под заказ, резервирование товара, упаковка и погрузка товара в автомобиль, обеспечение клиентов, в случае необходимости, спец. оборудованием для перевозки, доставка грузов, страхование перевозок, грузов.

Достаточно мощно фирма заявляет о себе в средствах массовой информации в рекламных материалах и PR-акциях.

Второй этап деятельности руководства по реализации стратегии состоит в том, чтобы принять решение по поводу эффективного использования имеющихся у фирмы ресурсов. «На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий».

На этом этапе предприятию «Крафт-Эксперт» необходимо:

1. Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.

2. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.

3. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один - воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.

Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения могут быть произведены только с учетом объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Необходимо проанализировать для чего делаются изменения, к чему они должны привести, как изменения будут восприняты и какие силы будут им сопротивляться, какой выбрать стиль для уменьшения до минимума реального сопротивления.

В фирме «Крафт-Эксперт» рекомендуется провести изменение системы оплаты труда, уйти от окладной системы заработной платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Разработать и довести до сотрудников механизм формирования переменной части зарплаты.

На первом этапе это может вызвать сопротивление персонала, и уменьшить его можно с помощью демонстрации открывающихся возможностей зарабатывать больше при определенных условиях.

Четвертый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если стратегия была выбрана правильно и, были созданы все условия для ее выполнения, то дальше, на стадии ее реализации, к сожалению, все равно могут возникнуть трудности и проблемы.

Это связано с тем, что бизнес в наше время протекает в очень изменчивой среде. «Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении».

Заключение

Каждой организации необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Исходя из выбранной целевой конкурентной позиции, организация может определить на какие направления деятельности ей необходимо оказывать управляющее воздействие с тем, чтобы изменить свою совокупную конкурентоспособность таким образом, чтобы в конечном итоге достичь желаемой цели (конкурентной позиции).

Разработанная и выбранная стратегия должна отвечать на ряд вопросов: Как достичь целей? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. Выбор стратегии развития - задача высшего руководства, обычно принимается советом директоров.

В курсовой работе приведена классификация существующих стандартных стратегий развития предприятия, определено место выбора стратегии развития в структуре стратегического управления, приведена характеристика основных процессов, составляющих стратегическое управление.

В соответствии с поставленными задачами, проведена диагностика бизнеса ООО «Крафт-Эксперт». Особое внимание уделено вопросам анализа внешней и внутренней среды организации, как исходному процессу стратегического управления.

Каждый руководитель организации должен в процессе управления организацией обязательно учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Выяснив сильные и слабые стороны, и взвесив факторы по степени важности, руководитель может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при выборе и реализации стратегии организации.

Практическим результатом работы стала разработка стратегии развития предприятия ООО «Крафт-Эксперт» из ряда предложенных альтернативных вариантов, разработаны необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

Из сформированных с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ООО «Крафт-Эксперт», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

усиления позиций на рынке;

развития нового рынка существующего продукта

На данном этапе деятельности, руководству фирмы «Крафт-Эксперт» необходимо уяснить для себя и конкретизировать для работников сущность главной цели предприятия: «Быть лидером на рынке по поставкам канцелярских товаров в Уральском регионе!».

Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников.

Кроме того, в процессе реализации выбранной стратегии необходимо осуществлять постоянный стратегический контроль. Только совокупность всех предложенных мероприятий позволит обеспечить стабильное развитие и функционирование организации.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.:ОАО Типография «Новости», 2008. - 256 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центрэкономики и маркетинга, 2006. - 208 с.

Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировойэкономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2008. - №3. - С.47-57.

Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2007. - №10. - C.14.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 416с.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005. - 285с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008. - 528с.

Грейсон Дж., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 325с.

Долинская М.Г. Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 315с.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 345с.

Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособ. - М.: Маркетинг, 2007. - 292с.

Кара А., Ерохина Е. Методика оценки конкурентоспособности предприятия на рынке // АИМ-пресс. - 2003. - № 12. - С. 20.

Карась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. - С.12-14.

Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2005. - 246с.

Кирчанова Е. Формирование стратегии фирмы. - М.: Финансы, 2005. - 328с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. - М.: Ростинтэр, 1996. - 704с.

Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 268с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Дело, 2005. - 283с.

Круглова А.Р. Управление фирмой: стратегия и тактика. - М.: Финансы, 2004. - 314с.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2007. - 318с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2000. - 375с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 589с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2009. - 688с.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. - 315с.

Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И. Данилова - Данильяна. - М.: Инфра, 2004. - 255с.

Соловьева О. Стратегическое планирование. - СПб: Питер, 2003. - 347с.

Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. - СПб: Питер, 2008. - 312с.

Студенова А. Стратегический менеджмент на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 345с.

Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 2006. - 328с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 669с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2008. - 246с.

34. Хазбиев А. Небесная диалектика // Эксперт. - 2009. - №10. - С. 48-51.

Эддоус М., Стенфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Банки и биржи, 2004. - 255с.

36. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Инфра, 2005. - 315с.

Японский менеджмент. Конспект лекций по теории управления. СПб: Питер, 2008. - 255с.

Ярилин А.А. Стратегический менеджмент: Пособие для руководителей. М.: Дело, 2007. - 286с.

Что такое бизнес-стратегия? Это планы и меры, а также управленческая деятельность, которые направлены на достижение компанией или частным предпринимателем наиболее выгодного рыночного положения, которое будет удовлетворять спрос потребителей и приносить максимальную прибыль. Это благоприятствует созданию оптимальных условий на длительный период времени развития предприятия в рыночных условиях. В состав ее контекста включены определенные цели и миссия, а также определение видов связи с потребителями.

Чтобы разработать далеко идущие планы, сначала нужно рассмотреть работу предприятия в границах пяти составляющих:

1. Рыночной.
2. Отраслевой.
3. Продуктивной.
4. Технологической.
5. Положения предприятия в условиях рынка.

На данное время есть большое количество видов стратегического продвижения любого предприятия в рыночных условиях, которые прошли проверку на опытах других и относятся к образцовым. Важной является адаптация выбранного направления под себя, а не тупо заниматься копированием чужого опыта. Но, в любом случае, не имея на сегодняшний день собственного развития на рынке с высокой конкуренцией, любая компания потерпит фиаско.

Стратегическое планирование имеет несколько видов:

1. Концентрированный подъем . Он оказывает влияние на усиление рыночных позиций. Это направление подъема предусматривает усовершенствование выпускаемого товара, или же создание чего-то нового, более востребованного покупателями.
2. Интегрированный рост . Реализация этого вида осуществляется, благодаря расширению деловой системы, внедрению новых филиалов. Здесь предусматривается внутренне развитие предприятия (компании), или покупка других предприятий со схожей деятельностью. Это даст возможность сократить расходы и наращивать прибыль в тех местах, где ранее необходимы были вложения.
3. Диверсификационный рост . Этим видом бизнес-стратегия компании показывает свое стремление выхода за границы своего влияния. Это может быть расширение ассортимента товаров и услуг, которые не имеют ни малейшего отношения к нынешнему выпуску продукции или сфере услуг. То есть, предприятие ищет новые виды своей деятельности без связи с существующими.
4. Сокращение . Бывают случаи, прежде чем продвинуться вперед, необходимо вернуться немного назад. Может быть так, что рыночная ситуация стала нестабильной, и руководством предприятия принимается непопулярное решение приостановить полностью или частично свою работу, или резко уменьшить расходы, либо же получить максимальную выгоду за кратчайший период времени, вплоть, до последующей ликвидации предприятия.

Определение стратегических вариантов

Иногда наступает тот час, когда необходимо заняться поиском новых идей, с помощью которых можно завладеть конкурентным преимуществом и добиться определенных целей. С помощью проведенного мозгового штурма можно подобрать различные варианты, при реализации которых овладеваешь преимуществом перед конкурентами.

Следует заняться изучением возможностей и угроз , даже, прибегая к анализу SWOT (с его помощью анализируются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы с внешней среды). Далее необходимо составить их полный перечень, чтобы потом максимизировать наличие преимуществ и минимизировать угрозы. А еще лучше будет угрозы превратить в преимущества.

Решение проблем . С решением проблем вы будете сталкиваться ежедневно, но некоторые из них можно решать в режиме реального времени. Сначала осуществляется поиск проблемы: задавая наводящие вопросы и ища на них ответы можно определить в чем она состоит. А затем определяется ее формулировка и возможные пути решения.

Как разработать стратегию бизнеса

Любая бизнес-стратегия предприятия является общим генеральным планом, в котором есть ответы на такие вопросы:

1. Что я буду создавать?
2. Из чего состоит суть моего дела?
3. Кому необходимо то, что я буду делать?
4. Чем я смогу повлиять на улучшение жизни многих людей?
5. Что мне поможет выделиться в конкурентной среде?
6. Чем уникально мое предложение?
7. Каким потенциалом обладает мое дело?
8. Как много существует возможностей и угроз?
9. Какими будут мои действия при существенном изменении условий бизнеса?
10. Какими результатами я смогу похвастать через пару лет?

Займитесь изучением рынка . Перед тем, как приступить к реализации своего дела, необходимо разобраться, обладает ли оно каким-то потенциалом. Нужно ознакомиться со спросом и предложением.

Осуществите выбор целевой аудитории . Потенциальные покупатели - это хорошо, и их много, но среди них есть ваша целевая аудитория. Именно на нее нужно держать свой ориентир. Займитесь поиском тех, кто не получил удовлетворения своих потребностей и желаний от нынешних продавцов, и сосредоточьте свое внимание на них.

Займитесь формулировкой предложения . Если горите желанием чем-то отличиться в конкурентной среде, и по максимуму удовлетворить потребностями свою целевую аудиторию, нужно серьезно заняться формулировкой уникального торгового предложения.

Дайте оценку потенциалу . Необходимо заняться оценкой перспектив развития собственного дела при выходе на рынок.

Как влияет бизнес-стратегия на лидерство

В большом количестве проводились различные исследования того, как влияют внешние и внутренние условия на лидерские позиции, но научная литература не располагает сведениями о существовании исследований того, какое влияние оказывает на стратегическое развитие компании.

Рыночными стратегиями, которые состоят из широких и нишевых, оказывается узкое влияние на лидерские позиции. Любое исследование своими практическими последствиями показывает, что руководителями должна осуществляться адаптация стиля управления, отталкиваясь от внедряемых стратегических планов. Когда идет этап разработки далеко идущих планов, должна быть дана оценка лидерским способностям компании.

В будущем нужно будет заниматься исследованиями смягчающих эффектов внешних конкурентных условий. Это даст возможность узнать об опосредствованном влиянии лидерства на эффективную работу предприятия.

Воплощение стратегических планов

Обычно руководство при участии коллектива разрабатывают и берут за основу следующую философию:

1. Стратегического мышления.
2. Ориентации на потребителя.
3. Сохранив лучшее, постоянно вносить изменения.

У предприятия должно быть четко выражено стремление к наращиванию объема продаж собственного производства продукции, с одновременным увеличением отдачи от активов и фондов производства.

Расширяя свою деловую активность вместе с конкурентным доминированием, компания проектирует их на целевые секторы, имеющие большую значимость для компании, обеспечивает автоматизацию различных процессов, с дальнейшим выходом на рынок.

Бизнес-стратегия и ее аудит

Организацию считают довольно таки сложным процессом. Для ее жизнеспособности и процветания нужны сочетания большого количества усилий, отлаженный рабочий процесс всех ее составляющих. Добиваются этого за счет правильного управления и менеджмента. Но все вещи имеют такую природу, что невзирая на качество управления, все в этом мире по обыкновению живет собственной жизнью, медленно, но уверенно, игнорируя намеченный план. В таком случае от текущего контроля будет мало эффекта, и время от времени проводится аудит, что является глубоким анализом каждого процесса в бизнесе.

С помощью аудита можно определить наличие в компании четкой и понятной для всех стратегии, подходит ли она для условий окружающей среды, знакомы ли с ней сотрудники, работают ли они, придерживаясь ее требований…

Аудиторская проверка бизнес-стратегии происходит в три этапа:

1. Оценивается окружающая среда.
2. Дается оценка самому предприятию.
3. Интегрируются первые два этапа, то есть стыковываются возможности предприятия с условиями окружающей среды.

Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

• дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
• совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
• сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия

Разработка стратегии развития предприятия

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования , сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:

• состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
• состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
• покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
• перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
• географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
• политическая обстановка;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.

Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи - этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

• формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
• разработка карты целей и счетной карты показателей;
• план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
• создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).
• обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
• перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
• анализ имеющихся возможностей и угроз;
• выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
• формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
• создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
• определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
• описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
• возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.

Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.

Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.

Третья стадия . Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.

Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.

Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.

Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.

Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.

Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.

Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:

1. Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
2. Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
3. Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
4. Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?

Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.

Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.

После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.

После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:

• укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
• укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
• укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.

Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:

• отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
• транспортный отдел;
• склады из службы производства;
• отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.

Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:

1. Через год - для планового редактирования.
2. Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
3. Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
4. При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.

Не забывайте: стратегия развития предприятия - это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.

Стратегии инновационного развития предприятия

Комплексная механизация и автоматизация производства – правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.

Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.

Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:

• с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
• с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
• с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).

Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.

Электрификация производства . Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.

Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.

Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.

Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.

Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.

Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:

1. Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
2. Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
3. Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
4. Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
5. Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
6. Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
7. Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
8. Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.

Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.

Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.

Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач

Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.

Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.

Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.

Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.

Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.

Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.

Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.

Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.

Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.

Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.

Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия

Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:

1. Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
2. Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
3. Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
4. Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
5. Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.

Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.

Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.

Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.

Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.

Стратегия должна определять:

• ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
• следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
• направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).

Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.

Оценка стратегии развития предприятия

Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.

На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:

• продолжительность инновационного периода;
• срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
• достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
• требования инвесторов.

Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.

Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта - Эффект = Результат/Затраты

Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.

Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV ) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Теоретическую базу составили труды ведущих отечественных ученых по проблемам управления финансами: В.Г.Белолипецкого, Е.В.Лисициной, В.В.Ковалева, СИ. Лушина, Л.Н.Павловой, B.C. Пашковского, В.М.Родионовой, В.А.Слепова, Е.С.Стояновой, И.П.Хоминич, А.Д.Шеремета и др.

Из актуальности степени изученности можно сформулировать следующее противоречие , которое возникает между необходимостью выбора миссии, стратегии и тактики фирмы и существующей неравноценностью рассмотрения отдельных сторон в современной теории и практики.

Проблема исследования вытекает из необходимости разрешить указанное противоречие: каковы условия выбора миссии фирмы.

Цель исследования : является построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров «XXI век».

Объект исследования: стратегии антикризисного управления.

Предмет исследования : экономические и организационно-управленческие отношения, обеспечивающие выбор миссии «XXI века».

Гипотеза : выбор миссии фирмы на примере ООО «XXI века» будет успешной, если:

1) осуществлять исследовательско-аналитическую деятельность;

2) определить основные направления данной проблемы;

3) определить миссию ООО «XXI века».

В соответствии с поставленной целью нами определены следующие задачи исследования:

Дать понятие миссии фирмы;

Обосновать понятия стратегии и тактики в антикризисном состоянии;

Провести анализ состояния предприятий ООО «XXI века».

Исследовать особенности разработки корпоративной финансовой политики.

Глава I . Теоретический анализ исследуемой проблемы

1.1. Понятие миссии фирмы

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы - что и для кого производить. Важнее определить - зачем или во имя чего существует ваша компания, то есть, какова ее миссия.

Для того, чтобы иметь стабильный и долговременный успех, предприниматель должен стремиться жить по законам цивилизованного рынка. Цивилизованный рынок - это всегда конкуренция, что требует от фирмы поддержания своего высокого конкурентного статуса. А это невозможно без формулирования фирмой своей общественно значимой миссии, которая, как неоднократно доказала мировая практика, должна волей или неволей способствовать становлению и укреплению:

· нового мирового экономического порядка,

· национальной экономики,

· созданию промышленности нового типа,

· развитию науки, образования, а также других социально значимых видов деятельности.

Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции фирмы может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная фирма, а также оценить цели и направления ее деятельности. Практически все ведущие компании мира к подобным вопросам относятся всерьез, и с прибылью у них все в порядке. И Россия в этом смысле не является исключением .

Более того, по мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые четко сформулировали для себя лишь финансовые цели, и близко не подходили к таким финансовым результатам, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Когда лозунг «подъем российской экономики, государственности, производства, науки, образования, подъема жизненного уровня людей и т. д.» становится каждодневной внутрифирменной реальностью, то персонал воодушевлен - у всех есть общее дело. И персонал фирмы начинает работать не только за зарплату. Появляется нечто большее, что объединяет сотрудников фирмы - корпоративная культура, являющаяся важной частью конкурентного статуса фирмы. Значительно эффективнее используются все ресурсы фирмы (финансовые, производственные, материальные, информационные, интеллектуальные, информационные, людские и др.); у фирмы появляется больше возможностей, и она становится управляемой; увеличивается число инвесторов, желающих вложить в нее свои средства; клиенты более внимательно относятся ко всем проводимым фирмой мероприятиям; налаживаются взаимоотношения между фирмой и властью и т. д. Все это в конечном итоге и обеспечивает фирме успех .

Как известно, миссия- это основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость.

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Наличие такого документа позволяет:

· Руководству фирмы - определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого положения.

· Сотрудникам фирмы - почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов.

· Потребителям продукции фирмы - со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

Программное заявление (миссия), с точки зрения рыночной ориентации, помогает фирме конкретизировать свою деятельность по обслуживанию определенных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов. Миссия - та макроэкономическая роль, которую берется осуществлять компания на мировом или национальном рынке. Управляющие вольны определять свое предназначение как угодно, но одно идеалистическое обстоятельство они должны учитывать: масштабность взятой на себя миссии прямо определит количество ресурсов, которыми будет оперировать компания .

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. Она показывает обществу способность фирмы прогнозировать будущие нужды и потребности потребителей, быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Этим самым фирма создает своего потребителя, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно. Общеизвестен пример формирования миссии компании «Форд» на заре бурной автомобилизации – «Предоставление людям дешевого автомобиля». Реализация этой миссии позволило США не только стать ведущей автомобильной державой мира, но и иметь самые прекрасные в мире дороги. Но самым большим достижением от реализации сформулированной Генри Фордом миссии своей фирмы является то, что именно она позволила компании «Форд» через широкую автомобилизацию страны фактически создать средний класс общества т. е. установить новый стандарт уровня жизни.

На основе анализа различных факторов руководством фирмы обосновывается концепция обеспечения ее конкурентного преимущества на рынке и формулируется миссия этой фирмы.

Значение миссии трудно переоценить. Она позволяет фирме получить критерии для всего последующего процесса принятия решений. Если руководитель не знает, какова миссия его организации, то у него не будет логической точки отсчета для выбора лучшей альтернативы в той или иной конкретной ситуации. При этом текущие вопросы будут иметь явный приоритет над стратегическими. А это через определенное время обязательно приведет к снижению конкурентного статуса фирмы, к возникновению трудностей со сбытом продукции, а также к возникновению проблем во взаимоотношениях с сотрудниками фирмы .

Без определения миссии как ориентира долговременной деятельности руководитель имел бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации, которые могли бы не совпадать с долговременными целями и интересами организации. Кроме того, эти отношения могли бы меняться в зависимости от ситуации и даже настроения руководителя. Результатом мог быть скорее огромный разброс усилий, неэффективное использование имеющихся ресурсов, отсутствие единства целей и действий, имеющих существенное значение для успеха организации в условиях жесточайшей рыночной конкуренции.

В дальнейшем на основе миссии идет формирование всей системой управления фирмой.

Как известно, определителями границ сфер деятельности могут служить: товары, технологии, группы клиентов, конкретные нужды групп клиентов, сочетания нескольких факторов.

Формирование миссии является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:

· Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

· Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

· Корпоративная культура фирмы, то есть ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура - это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании .

Ограниченное толкование миссии отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменения требований рынка. В то же время излишне расширенное ее толкование может существенно снизить продуктивность использования ресурсов и в конечном итоге привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы. Полное отсутствие миссии гарантирует фирме наличие все возрастающих проблем.

Понятие миссии самым тесным образом связано с понятием конкурентного статуса фирмы. Оба понятия не только не противоречат, но и дополняют друг друга:

· Миссия отвечает на вопрос, какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальная значимость.

· Конкурентный статус фирмы отвечает на вопросы, как производить заявленный фирмой товар или услугу и какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов.

Миссия формируется в предвидении будущих возможностей с целью сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал (отражает ее ожидаемые или желаемые возможности).

Конкурентный статус зависит от существующего у фирмы стратегического потенциала (ее существующих возможностей).

Миссия должна обозначать цель или, другими словами, давать прогноз развития общественных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть, к чему надо стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры .

Если у фирмы отсутствует миссия, то с высокой долей вероятности можно утверждать, что у этой фирмы нет и четко сформулированных, принятых коллективом долгосрочных целей, а следовательно, нет и будущего. В этом случае распад фирмы гарантирован. Дело только во времени. И то, что руководству многих бывших флагманов отечественной индустрии все труднее и труднее управлять своими предприятиями, все труднее обеспечить их нормальное функционирование в рыночных условиях, все труднее реализовывать свою продукцию, труднее поддерживать работоспособность своих коллективов и т. д. явно свидетельствует о наличии на таких предприятиях системного кризиса. У руководителей таких предприятий нет миссии и вытекающих из нее долгосрочных и среднесрочных целей. Иными словами нет идей по обеспечению конкурентоспособности своей фирмы на рынке. В лучшем случае есть только цели по обеспечению текущей стабильности, в худшем - только личного благосостояния, и при том немедленно.

1.2. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 1960-1970-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» . Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса .

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей) .

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис , можно разделить на две группы:

· внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1);

· внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Таблица 1. Анализ внешних факторов кризисного развития

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей .

4. Функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую , кадровую , производственную и др.

· креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами;

· приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

· преимущественное - нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования , повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений .

Первый этап тактического планирования - реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

· окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

· детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

· привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности .

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

· навыки и ресурсы;

· структура и системы;

· управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала .

1. психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2. системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Глава II . Анализ миссии фирмы ООО « XXI век»

2.1. Миссия организации

Фирма «XXI век» работает на златоустовском рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября прошлого года, второй – в марте этого. Фирма «XXI век» собирается также открывать и третий магазин – настолько успешно и активно она работает.

«XXI век» - это самый большой компьютерный магазин в Златоусте. На небольшой площади удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Направление деятельности фирмы «XXI век» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия компьютерного центра «XXI век» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Златоуста и области различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

Организационная культура фирмы «XXI век» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Принципы (правила) фирмы «XXI век»:

1. гарантия высокого качества;

2. порядочность персонала;

3. командный дух коллектива;

4. указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

5. фирма «XXI век» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

6. поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Кредо фирмы:

1. современный стиль управления;

2. продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

3. постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;

4. расширение фирмы и ее ассортимента.

Девиз фирмы:

Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели фирмы «XXI век».

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);

4. Создать отдел маркетинговых исследований;

5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному отделу:

Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

2.2. Анализ внутренней, внешней и конкурентной среды

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

· Анализ макроокружения (анализ внешней среды);

· Анализ конкурентной среды;

· Анализ внутренней среды.

· Анализ внешней среды

Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.

Пик активности продаж приходится на конец осени – зиму – начало весны. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).

Состояние экономики (экономический фактор)

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики .

Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть – с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию компьютерной продукции и оргтехники в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов компьютерной продукции, оргтехники, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации .

Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы – все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Оценка этого фактора: -10.

Рыночный фактор.

Реализация компьютерной продукции, комплектующих и оргтехники – весьма перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок и кредитов фирма «XXI век» предлагает самый огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации по продукции. Для этого в магазины приглашаются специалисты из представительств различных фирм, предлагающих подобную продукцию на рынке России (например, “Epson”, LG и т.д.). Кроме того, корпорация NT (а именно ей, как уже говорилось, принадлежит сеть магазинов «XXI век») работает непосредственно с центральными офисами фирм, занимающихся производством комплектующих для компьютеров и оргтехники, что позволяет более эффективно работать на рынке, в своем секторе.

Оценка этого фактора: +40.

Политический фактор.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал .

Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными для нашей организации. А вот если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на «XXI век» невелико. Однако можно отметить следующее:

Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дискетами и другими магнитными носителями информации оказались в неприятной ситуации, так как большая партия дискет осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Златоуста.

Оценка этого фактора: -10.

Социальный фактор.

Не смотря на то, что фирма «XXI век» находится на златоустовском рынке менее года, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы за столь короткий срок появились даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Оценка этого фактора: +40.

Технологический фактор.

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее .

Оценка этого фактора: +50.

Природный фактор.

Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос на наш товар. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.

Оценка этого фактора: +10.

Правовой фактор.

Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Оценка фактора: +10.

Анализ конкурентной среды.

В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм. С некими оговорками можно сказать, что златоустовский компьютерный рынок сейчас напоминает рынок совершенной конкуренции. Фирма активно расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.

Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, самый первый магазин «XXI век», расположенный на ул. Ленина, имеет самую большую площадь в городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен и удобен. Что еще немаловажно, то он находится на первом этаже многоэтажного здания, а многие компьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях. Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.

Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «XXI век» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

В целом, оценка конкурентного фактора: -20.

На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую таблицу, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности.

Анализ полученных результатов.

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Анализ внутренней среды.

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

· Маркетинг.

· Производство.

· Финансы.

· Человеческие ресурсы.

· Культура организации.

· SWOT-анализ.

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа («S» – strength – сила, «W» – weakness - слабость, «O» – opportunity – возможность, «T» – threat – угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

SWOT-анализ.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

2.3. Виды и выбор стратегии, ее процесс реализации

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д .

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».

Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64: 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».

Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56: 14 = 4.

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «XXI век» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

Оценка и контроль выполнения стратегии.

Определение показателей проверки:

· объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

· номенклатура реализуемой продукции.

· Состояние фирмы «XXI век»:

· квалификация работников;

· стандарты качества продукции (ГОСТы).

· Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

Корректировка стратегического плана:

· изменение стратегической линии;

· корректировка стратегического поведения;

· изменение целей фирмы;

· переориентация деятельности.

Для сети фирменных магазинов «XXI век» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «XXI век» на рынке нашего города и области.

Заключение

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1. психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2. системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. Ст. 3.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - Спб.: Питер, 2003. - 544 с
3. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2000. –287 с.
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Ново-сти, 2000. - 256 с.
5. Алексунин В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. 2-е изд. Учебник. - М.: ИТК Дашков и К, 2005. – 716 с.
6. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2006. – 232 с.
7. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004 – 240 с.
8. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 117 с.
9. Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 1. – с. 45-49.
10. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.- № 2. – С.3-12.
11. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В., Управление персоналом кризисного пред-приятия. В.кн.: Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г.Беляева, В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2003. –182 c.
12. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: Кнорус, 2005. – 230 с.
13. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: ФУА информ, 2006. – 320 с.

14. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». – М.: Элит, 2007. – 392 с.
15. Веснин В.Р.Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2004. - 328 с.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Гриф МО РФ. – М.: Экономистъ, 2006. - 288 с.
17. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004.- № 5. – С. 22-27.
18. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб., 2000. - с.38.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – с. 287.
20. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2006. - № 15. – с.4-10.
21. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКа», 1996. - 212 с.
22. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования анти-кризисной стратегии // Финансовая газета. – 2006. - № 28. – С. 9-14.
23. Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Генезис, 2005. - 328 с.
24. Миролюбова О.В. Стратегия развития отрасли // Ремедиум. – 2006. - № 11. – с. 26-31.
25. Правоторов В. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала? // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 4. – с. 31-36.
26. Синягин А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. – 1999. - № 3. - 183 с.
27. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах // Консультант. – 2006. - № 17. – с. 15-19.
28. Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 224 с.
29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1996. - 177 с.
30. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. Настольная книга бизнесмена. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2000. –282 с.
31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 364 с.
32. Торкановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. - 2000. - № 1. - С. 14-30.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 – 245 с.
34. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствова-ния. – М.: Профиздат, 2004. - 176 с.
35. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2006. - № 41. – с. 20-27.

Показать всё содержание

Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?

Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ и Ваш сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.

И хотя пишут о стратегии все, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает и как ее самостоятельно составить.

Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века, и с тех пор никак не может выйти.

Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.

Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.

Но правда, выглядело это менее агрессивно чем сейчас, и вот тому доказательство.

Нужна, как воздух

Зачем же нужна бизнес-стратегия компании? И чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал красивое сравнение бизнеса с парусным кораблём.

Который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.

Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании, даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

1. Стратегия как руководство

Начнем с того, что стратегия может служить как руководство к реализации миссии компании.

С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых ?” или “Как стать лидером рынка?”.

Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

И так, разбираемся. Первое, определите – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
2. Поиск и найм персонала (не каждый согласиться на такую работу);
3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
4. Разработка (без креатива не обойтись);
5. Ну и дальше в том же духе…

Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

2. Стратегия как план действия

Ещё один вариант это использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

Стратегия, как план действий, представляет собой – не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

Это план, на что нужно делать акцент чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.

6. Ресурсы компании

Оценка собственных ресурсов – ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

7. Слияние и поглощение

Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. Есть и у компании возможность кого-то поглощать, или наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

8. Тактика развития

Тактику развития можно определить, как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЮ

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа - будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.

Первая строка в левом столбце – предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка – текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка – анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:

Первая строка – цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка – план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны – это только начало.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:

1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём.
2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна – помогать бизнесу принимать правильные решения в условиях неопределённости.
3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая уборщицей.
4. Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде, чаще всего бизнес использует гибридные наработки.
5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах. Хорошая бизнес-стратегия включает в себя не меньше девяти базовых составляющих.
6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю. Так что успехов Вам в этом непростом деле.